دیجیتالی شدن زنجیره تأمین و تأثیرات آن (بخش اول)

اگر رویای صنعت ۴٫۰ محقق شود، بیشتر فرایندهای یک کسب و کار باید دیجیتالی شوند. یکی از تحولات مهم دیجیتالی مربوط به تحول زنجیره‌های تأمین سنتی و حرکت آن به سمت اکوسیستم زنجیره تأمین متصل، هوشمند و بسیار کارآمد خواهد بود.

زنجیره تأمین امروز مجموعه­ای از اقدامات کاملاً گسسته و جداگانه است که محصول را از طریق بازاریابی، توسعه محصول، تولید و توزیع در نهایت به دست مشتری می‌رساند. فرایند دیجیتالی کردن منجر به فرو ریختن دیوارهای مابین این اقدامات می‌شود و به واسطه‌ی آن زنجیرها به یک اکوسیستم کاملاً یکپارچه تبدیل می­شوند. این اکوسیستم، برای همه بازیکنان درگیر از تأمین کنندگان مواد اولیه، اجزا و قطعات گرفته، تا حاملان محصولات نیمه‌ساخته و کالاهای نهایی و در نهایت مشتریان متقاضی محصول نهایی کاملاً شفاف است.

این شبکه مبتنی بر فناوری‌های کلیدی همچون سیستم‌های برنامه‌ریزی و اجرای یکپارچه(integrated planning and execution systems)، پدیداری لجستیک(logistics visibility)، لجستیک خودگردان(autonomous logistics)، خرید و انبارداری هوشمند(smart procurement and warehousing)، مدیریت قطعات یدکی(spare parts management) و تجزیه و تحلیل پیشرفته(advanced analytics) است. کسب‌وکارها با مدل‌سازی کامل شبکه، ایجاد سناریوهای “چه- اگر” ، و تنظیم بلادرنگ زنجیره تأمین با توجه به تغییر شرایط، قادر خواهند بود تا نسبت به تغییر و تحولات در زنجیره تأمین واکنش نشان دهند و حتی آن‌ها را پیش بینی نمایند.

پس از ساخته شدن “شبکه” تأمین دیجیتال درجه جدیدی از تاب‌آوری و پاسخگویی ممکن می‌شود. امروزه مؤلفه‌های این شبکه در حال توسعه هستند و کسب‌وکارهایی که بر روی مدل‌سازی این شبکه کار می‌کنند در تلاش‌اند تا خدمات را به کارآمدترین و شفاف‌ترین شیوه به مشتریان ارائه دهند و به این وسیله در بازار رقابتی امروز دوام بیاورند.

در بیشتر شرکت‌ها، محصولات از طریق یک فرایند کاملا استاندارد به مشتریان تحویل داده می‌شوند. بازاریابی روند تقاضای مشتری را تجزیه و تحلیل می‌کند و سعی می‌کند که با استفاده از این تحلیل، فروش را برای دوره آینده پیش‌بینی کند. با استفاده از این اطلاعات، تولید‌کننده مواد اولیه، اجزا و قطعات را برای ظرفیت مورد نظر سفارش می‌دهد. بخش توزیع تغییرات آتی در میزان محصول مورد نیاز در آینده را حساب می‌کند و به مشتریان گفته می‌شود چه موقع انتظار دریافت محموله را داشته باشند. اگر همه چیز به خوبی پیش برود، شکاف بین تقاضا و عرضه در هر نقطه از سیستم (در هر نقطه‌ای از اکوسیستم که عرضه و تقاضایی وجود داشته باشد) اندک است

حال اینکه این اتفاق (هم‌پوشانی عرضه و تقاضا) به ندرت اتفاق می‌افتد. پیش‌بینی یک علم غیردقیق است و داده­هایی که در مدل‌های رگرسیونی مورد استفاده قرار می‌گیرند، می‌توانند متناقض و ناقص باشند.

هم‌چنین در اغلب اوقات، بخش تولید به طور مستقل از بخش­های بازاریابی، مشتریان، تأمین‌کنندگان و سایر شرکا کار می‌کند. عدم شفافیت بدان معنی است که هیچ یک از پیوندهای موجود بین اعضا در زنجیره تأمین از آنچه در هر پیوند دیگر به وقوع می‌پیوندد آگاهی ندارند. به عبارت دقیق‌تر آن‌ها نمی‌دانند که در پیوندهای قبل از آن‌ها یا بعد از آن‌ها چه مواردی نیاز است و دقیقا چه کاری صورت می‌پذیرد. به نظر می‌رسد، جریان سفارشی که در زنجیره وجود دارد در جایی مابین بازاریابی و مشتری مختل می‌شود.

در سال‌های آتی کاستی‌های مذکور از بین خواهد رفت و زنجیره تأمین تغییر خواهد کرد. این تغییر ناشی از کاهش حوادث غیرمترقبه طبیعی، لاستیک‌های مسطح و آشفتگی‌های ناشی از اشتباهات در برون‌سپاری‌ها نیست. آنچه در حال تغییر است خود زنجیره تأمین است. با ظهور زنجیره تأمین دیجیتال، چالش‌های مربوط به سیلوهای داده(مجموعه‌ای از اطلاعات در سازمان است که از دیگر قسمت‌های سازمان جدا شده و در دسترس نیست حذف سیلوهای داده می‌تواند به شما در دستیابی به اطلاعات صحیح در زمان مناسب کمک کند تا بتوانید تصمیمات خوبی بگیرید. هم‌چنین می‌توانید با کاهش هزینه‌های ذخیره سازی اطلاعات تکراری، در هزینه‌های کل صرفه‌جویی کنید.)حل می‌شوند و هر پیوندی به طور کامل نیازها و چالش‌های دیگران را نشان می‌دهد. سیگنال‌های عرضه و تقاضا می‌تواند در هر نقطه‌ای آغاز شود و بلافاصله در سراسر شبکه حرکت نماید. سطح

پایین یک ماده اولیه مهم، خاموش شدن یک کارخانه بزرگ، افزایش ناگهانی تقاضای مشتری- تمام این اطلاعات، بلادرنگ قابل مشاهده خواهد بود. این به نوبه خود به همه بازیکنان- و از همه مهم‌تر مشتری- اجازه می‌دهد تا بر این اساس برنامه‌ریزی کند.

شفافیت، شرکت‌ها را نه تنها در پاسخ به تحولات، بلکه در پیش‌بینی آن‌ها، مدل‌سازی شبکه، ایجاد سناریوهای “چه- اگر” و تنظیم زنجیره تأمین بلافاصله بعد از تغییر شرایط، توانمند می‌کند.

هدف از زنجیره تأمین دیجیتال بلند پروازانه است: ساختن یک شبکه کاملاً جدید که هم تاب‌آوری بالایی دارد و هم پاسخگو است.

واقعیت این است که شرکت‌ها نمی­توانند تنها با گردآوری و بکارگیری فناوری‌ها و قابلیت‌های آن‌ها، زنجیره تأمین دیجیتال یا به بیان درست‌تر اکوسیستم زنجیره تأمین دیجیتال را ایجاد کنند. آن‌ها همچنین باید افرادی را با مهارت‌های مناسب به خدمت گرفته و فرایند تغییر و حرکت به سمت فرهنگ مورد انتظار جهت موفقیت را مدیریت کنند. به عبارت دیگر، شرکت‌ها باید کل سازمان خود را دگرگون کنند.

در پس پتانسیل قابل توجه زنجیره تأمین دیجیتال (DSC) ، صنعت ۴٫۰ (چهارمین انقلاب صنعتی) نهفته است. تحول در تولید و اتوماسیون ابتدا توسط نیروی بخار و آب (صنعت ۱٫۰) ، سپس با برق (۲٫۰) و اخیراً توسط رایانه دیجیتال انجام شد (۳٫۰). صنعت ۴٫۰، دیجیتالی شدن، در خصوص شرکت‌هایی مصداق دارد که از طریق تجارت الکترونیکی، بازاریابی دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی و تجربه مشتری، به سمت مشتری جهت‌گیری می‌کنند. در نهایت، تقریباً همه جنبه‌های کسب‌وکار از طریق ادغام عمودیِ تحقیق و توسعه، تولید، بازاریابی و فروش و سایر عملیات داخلی و مدل­های جدید کسب‌وکار مبتنی بر این پیشرفت­ها تغییر خواهد یافت. در واقع، ما در حال پیشرفت و حرکت به سمت اکوسیستم دیجیتالی کامل هستیم (شکل ۱).

این اکوسیستم مبتنی بر اجرای کامل طیف گسترده‌ای از فناوری‌های دیجیتال – ابر، کلان داده، اینترنت اشیاء، چاپ سه بعدی، واقعیت افزوده و موارد دیگر خواهد بود. این فناوری‌ها در کنار هم، قادر به ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار، دیجیتالی کردن محصولات و خدمات و دیجیتالی شدن و یکپارچگی هر پیوند در زنجیره ارزش یک کسب‌وکار هستند: محل کار دیجیتال، نوآوری و توسعه محصول، مهندسی و تولید، توزیع و کانال‌های دیجیتال فروش و مدیریت ارتباط با مشتری.

در قلب همه این فعالیت‌ها عنصر کلیدی زنجیره تأمین دیجیتال قرار دارد و این عنصر، راهنما و راهگشای موثری برای فعالیت‌های هر  شرکتی است که تولیدکننده یا توزیع‌کننده، است. در واقع در بسیاری از شرکت‌ها، زنجیره تأمین، خودِ کسب‌وکار است. زنجیره تأمین، یکپارچگی عمودی کلیه کارکردهای شرکت را در بعد افقی گسترش می‌دهد، بازیکنان مربوطه را از طریق شبکه­ای از سنسورها و فناوری‌های اجتماعی با هم گره می­زند – تأمین­کنندگان مواد اولیه و قطعات، خود فرایند تولید، انبارها و توزیع کنندگان محصولات نهایی و سرانجام مشتری- سپس ارتباط آن‌ها از طریق یک مرکز کنترل اصلی کنترل و از طریق یک موتور تجزیه و تحلیل عمومی داده مدیریت می‌شوند.

هدایت و  تبدیل به زنجیره تأمین هوشمند دو روند کاملاً در هم تنیده است. از یک سو، فناوری­های جدید مانند تجزیه و تحلیل کلان داده‌ها، ابر و اینترنت اشیاء به بازار فشار می‌آورند. از سوی دیگر ، انتظارات مصرانه‌‌ای که از جانب مصرف‌کنندگان، کارمندان و شرکای تجاری وجود دارد، شرکت‌ها را به سمت ایجاد زنجیره‌های تأمین پاسخ‌گو و مطمئن‌تر سوق می‌دهد.

تأثیر بالقوه زنجیره تأمین دیجیتال یا زنجیره تأمین ۴٫۰ در دو یا سه سال آینده بسیار زیاد است، این تاثیر  منجر به کاهش ۳۰ درصدی هزینه­ های عملیاتی و کاهش ۷۵ درصدی در میزان فروش ازدست رفته میشود (در حالی که به ­طور همزمان پیش‌بینی می­شود که سطح موجودی­ تا ۷۵ درصد کاهش داشته باشد)، همزمان افزایش چابکی زنجیره ­های تأمین قابل دستیابی خواهد بود.

چگونه این اعداد را محاسبه شده است؟ میزان تأثیرات براساس تجربه شرکت مکنزی، برمبنای مطالعات بیشمار و محاسبات کمّی به دست آمده است- سه شاخص عملکرد (هزینه ­های عملیاتی، میزان فروش ازدست رفته و سطح موجودی) بسیار همبسته هستند، به عنوان مثال، یک پروفایل موجودی بهبود یافته منجر به بهبود سطح خدمات و هزینه پایین تر خواهد شد.

• فروش از دست رفته (خدمات) زنجیره تأمین: خدمات با سطح و کیفیت پایین به مشتری می­تواند شامل یک تعهد اشتباه به مشتری (به عنوان مثال، زمان­های آماده­سازی غیرواقعی)، مشخصات اشتباه درج شده در پروفایل موجودی (محصولات سفارش یافته در دسترس نیست) و یا تحویل غیرقطعی قطعات باشد .علاوه بر این، اگر محصولات مورد نیاز در قفسه یا سیستم موجود نباشد، فروش از دست رفته نیز رخ می­دهد -در این شرایط مشتریان تصمیم می‌گیرند تا یک برند دیگر را انتخاب نمایند.- این مساله برای هر دو محیط B2C و B2B صادق است.با بهبود چشمگیر نحوه تعامل با مشتری، با استفاده از تمام داده ­هایPOS(Point of Sale) موجود یا داده­های مرتبط با بازار محصول یا برند، بهبود کیفی قابل ملاحظه در فرایند پیش‌بینی (تا بیش از ۹۰ درصد در سطح مربوطه، به عنوان مثال بارکد  SKUکه توسط فروشنده‌ها برای شناسایی و ردیابی محصولاتشان مورد استفاده قرار می­گیرد) و استفاده از روش­ها و تکنیک­های تأثیرگذاری بر تقاضای یک محصول خاص (مانند قیمت­گذاری پویا، اعمال تخفیف و …) در ترکیب با پیش­بینی تقاضا با توجه به تغییرات یا روندهای منظم، سطح خدمات به طرز چشمگیری افزایش و فروش از دست رفته به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد.این نکته را باید مدنظر داشت که صنایعی مانند صنعت داروسازی، که در آن سطح خدمات اغلب بالاتر از ۹۰  درصد است، میزان سودی که از کاهش فروش از دست رفته به دست می­آید، نسبت به سایر صنایع کمتر خواهد بود، و بیشتر سود خود را با برآورده کردن انتظارات بیمار در طی روند درمان کسب خواهد کرد (به طور مثال با ارائه خدمات فردی، آن‌ها قادر به افزایش درآمد  هستند).

• هزینه ­های زنجیره تأمین: با توجه به فرایندهای حمل‌ونقل، انبار و راه‌اندازی کل شبکه، هزینه‌ها را می­توان تا ۳۰ درصد کاهش داد. تقریباً ۵۰ درصد از این پیشرفت را می‌توان با استفاده از روش­های پیشرفته برای محاسبه سطح کلین­شیت(cleansheet)(محاسبه­ و آنالیز ساختار هزینه­ ی خدمات که در نهایت منجر به محاسبه هزینه­ های «واقعی» خدمات می­شود)، هزینه­ های حمل‌ونقل و انبارداری و با بهینه سازی شبکه بدست آورد. در چنین شبکه­ ای همیشه هدف به صورت کاهش تعداد دفعات ملاقات با مشتری به منظور تحویل خدمت و میزان کیلومتر پیموده­ شده با حفظ سطح خدمات مورد نیاز مشتری تعریف می­شود. با استفاده از اتوماسیون هوشمند و ارتقا بهره­ وری انبارداری، واحدهای حمل­ کننده کالا در فرایند حمل‌ونقل و غیره، می‌توان در ساختار هزینه­ ای مربوطه تغییراتی را ایجاد و صرفه ­جویی کرد. کاهش ۱۵ درصدی هزینه نیز می­تواند با استفاده از رویکردهای موثر مسیریابی پویا، تغییر روند خدمات ارائه­ شده در حوزه ­­ی حمل‌ونقل به­ ویژه با استفاده از فناوری تلفن همراه، استفاده از وسایل نقلیه خودران و چاپ سه ­بعدی حاصل شود.

• برنامه ­ریزی زنجیره تأمین: وظایف برنامه­ریزی مانند برنامه­ریزی تقاضا، فرایند آماده­سازی برای عملیات و فروش، برنامه­ریزی جامع تولید و برنامه ­ریزی تأمین اغلب زمان­بر است و عمدتاً بصورت دستی انجام می‌شود. به کمک سیستم‌های پشتیبان تصمیم پیشرفته، ۸۰ تا ۹۰ درصد از کل وظایف برنامه ­ریزی می‌تواند به صورت خودکار انجام شود و همچنین کیفیت بهتری را در مقایسه با کارهایی که به صورت دستی انجام می شود، تضمین کند. فرایندهای عملیات و فروش به ریتم هفتگی تبدیل خواهد شد و فرایند تصمیم‌گیری برمبنای سناریوهایی صورت می­پذیرد که قابلیت به ­روزرسانی را در زمان واقعی دارند. این دقت، جزئیات موجود و سرعت در برنامه­ریزی پیامدهای قابل ملاحظه­ای را برای سایر عناصر مانند هزینه‌های خدمات، زنجیره تأمین و موجودی ایجاد خواهد کرد. سیستم‌ها قادر به تشخیص استثنائاتی که برنامه ­ریز نیاز دارد تا در تصمیم گیری درنظر بگیرد، هستند.

• موجودی: فرایند ذخیره­ سازی کالاها و حفظ موجودی در سطح انبارها برای مواجهه با تغییرات احتمالی در تقاضا و عرضه صورت می­پذیرد. با اجرای الگوریتم های جدید برنامه­ریزی، عدم قطعیت (انحراف استاندارد تقاضا / عرضه یا خطای پیش بینی) به میزان قابل توجهی کاهش می­یابد و باعث می شود نیاز به ذخیره اتکایی غیرضروری شود. متغیر مهم دیگر که منجر به استقبال از حفظ موجودی می­گردد، زمان آماده­ سازی مربوط به فرایند بازپرسازی است – با تولید حجم انباشته بیشتر (Lot Size ) و تغییر سریع، زمان آماده­سازی به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد. همچنین، مدت زمان طولانی فرایند حمل‌ونقل، به عنوان مثال، از آسیا به اتحادیه اروپا یا ایالات متحده، به دلیل افزایش قابل توجه در میزان تولیدات محلی، کاهش می‌یابد. علاوه بر این، چاپ ۳ بعدی باعث کاهش موجودی مورد نیاز می‌شود. کاهش موجودی کلی ۷۵ درصد قابل پیش‌بینی است

https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/2016/digitization-more-efficient.html

https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/supply-chain-40–the-next-generation-digital-supply-chain